Jürgen Kanz

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Feed: Jürgen Kanz | Innovation & Execution News

• Die Probleme der anderen | 05/03/2013
  
  In dem heutigen Beitrag geht es einmal mehr um Kreativität, Innovation und Verbesserung, oder etwas präziser ausgedrückt, um eine beabsichtigte Problemlösung.
   
  
  
  
  
  In der Tat ist Problemlösung alles, was wir tun, und wir tun es im wesentlichen aus zwei Gründen: 
  
  1. Um unsere eigenen Bedürfnisse und Wünsche zu erfüllen, wobei denen allerdings allzu oft Probleme, Engpässe, etc. als große Hindernisse im Wege stehen, und
  2. die Bedürfnisse und Wünsche anderer zu befriedigen, um daraus z.B. Kapital zu schlagen, oder andere Ziele zu erreichen.
  
  Für den Begriff Innovation gibt es viele Interpretationen. Im Rahmen dieses Beitrags bezeichne ich Innovation als die Identifikation von Chancen und deren unmittelbare Transformation in Produkte, Dienste und andere Leistungen. Dazu ein paar Beispiele:
  
  • Für den einen bietet ein Ansatz wie Six Sigma die Möglichkeit zur Qualitätsverbesserung und Kostensenkung.
  • Ein anderer möchte seine Prozesse stabilisieren und Verschwendung vermeiden. Er wird als Lösungsmöglichkeit dann vielleicht Lean heranziehen.
  • Nach teilweiser oder vollständiger Einführung der zuvor genannten Ansätze, soll ein Wettbewerbsvorsprung durch eine hohe (Liefer-)Zuverlässigkeit, Geschwindigkeit und/oder Verfügbarkeit von Produkten erzielt werden. Stehen diese Aspekte im Vordergrund, dann sind meist Lösungen aus der TOC - Theory of Constraints oder Engpasstheorie gefragt.
  • Manche Unternehmen finden plötzlich die Gelegenheit in neue Märkte einzudringen, da es in einem Land eine Veränderung der Gesetzeslage gibt.
  • Chancen gibt es immer wieder, wenn unbefriedigte Kundenbedürfnisse durch Produke und oder Service befriedigt werden können.
  • Ein offensichtlich bestehender Engpass bei einem Kunden oder gar in einer Branche, für den Sie die passende Lösung anbieten können, garantiert das eigene unternehmerische Wachstum.
  • ...
  
  
  

  Photo Credit, David Niblack, Imagebase.net

  Bei der Innovation, gemäß der oben beschriebenen Definition, geht es meistens  um die Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten einer bestehenden Situation, bzw. eines existierenden Problems. Häufig genug sind es jedoch die einfachen Lösungen, die trotz aller bekannten Methoden und Werkzeuge  nur schwer zu erzielen sind.
  
  Dies ist übrigens einer der wesentlichen Aspekte, warum ich mich so intensiv mit der Engpasstheorie nach Goldratt beschäftige. Aus der Anwendung der TOC-Denkprozesse sind verblüffend gute, aber auch einfache Anwendungslösungen für das Management von Projekten, Produktion und Lieferketten (Supply Chains) entstanden [1]. Eli Goldratt sagte einst über diese Lösungen, dass sie auf nichts anderem beruhen als auf dem "gesunden Menschenverstand" .
  
  Nachfolgend ein paar Impulse, die Ihnen helfen sollen Chancen auf eigene Problemlösungen zu finden: 
  
  
  
  • Stets Ausschau nach Problemen, Engpässen, etc. halten
    Eine der Lektionen von KAIZEN ist das ständige Ausschauhalten nach Problemen. Ein Problem richtig zu erkennen, bietet die Chance schneller und besser auf eine Herausforderung zu reagieren. Dabei ist es zunächst unerheblich, ob es sich um interne oder externe Probleme handelt.
    Problemsucher wissen, dass man beinahe alles verbessern kann: seien es Qualität, Service, Preis, Verpackung, Versand, Vermarktung, technische Funktionen oder Werbung für ein Produkt oder Programm. Man kann etwas vielleicht größer oder kleiner gestalten, langsamer oder schneller ablaufen lassen, aber irgendwie, auf die eine oder andere Art und Weise, lässt sich alles verbessern.
  
  
  
  • Nicht an den Symptomen arbeiten
    Sehr häufig werden Symptome oder unerwünschte Effekte kommuniziert, die meist nur verdeckt auf wirkliche Schwierigkeiten hindeuten. Auf diese Effekte kann der Innovator reagieren, doch läuft er Gefahr, dass er am nächsten Tag mit einem weiteren (anderen) Symptom konfrontiert wird. Besser ist es, tiefer einzusteigen und zu versuchen das eigentliche Kernproblem oder den tieferliegenden Konflikt aufzuspüren. Eine Lösung auf dieser Ebene bietet sehr viel weitreichendere Möglichkeiten und führt dazu, dass bei Lösung des Kernproblems meist alle zuvor genannten Symptome und negativen Effekte von allein veschwinden.
    Bekannte theoretische Methoden sind die 5-Why Fragetechnik sowie die 6M-Methode (Ishikawa). Diese Methoden leiden aber in der praktischen Anwendung oft unter der Einschränkung, komplexe Probleme nur unzureichend zu betrachten. So ist es z.B. unmöglich, kombinierte Root Causes zu identifizieren. Dies ist aber auch kein Wunder, denn keine der beiden Methoden basiert auf einem Systemansatz.
    Anders verhält es sich beim Einsatz der TOC-Denkwerkzeuge, um dem Kernproblem auf die Spur zu kommen. Die Engpasstheorie basiert auf dem Denken in Systemen.
   
   
  • Das Problem genau beschreiben
    Eine genaue Problembeschreibung kann bereits den Weg zur Lösung beinhalten. Sehr wichtig sind auch die (falschen) Annahmen, scheinbare Widersprüche, oder Konflikte, die einer kreativen Problemlösung momentan im Wege stehen. Dem geht allerdings der vorherige Schritt voraus, denn es geht um die Kernproblembeschreibung und nicht um die detaillierte Beschreibung aller Symptome. Der TOC begeisterte Problemlöser nutzt hierzu üblicherweise den Gegenwartsbaum und die Konfliktwolke aus den Denkprozessen zur Beschreibung und Analyse.
  
  
  
  • Reformation der Antworten
    Eine einmal getroffene Entscheidung, gewählte Methode, oder gefundene Lösung, muss nicht für die Ewigkeit gelten. Alles sollte immer wieder auf den Prüfstand. Ändern sich Sichtweisen, oder aber wesentliche Veränderungen im Umfeld, dann gibt es womöglich auch neue Antworten auf alte Probleme oder gewählte Strategien.
    
    Fordern Sie daher ihre Annahmen und Paradigmen immer wieder heraus. Diese können, müssen aber nicht, mehr richtig sein. Das "No-Free-Lunch-Theoreme" von William Dembski lehrt uns, dass die inhaltlichen Fragen zählen. Methoden bzw. Heuristiken die zu einer Zeit oder in einem speziellen Umfeld hervorragend funktioniert haben, können in anderen Zeitphasen oder Umgebungen scheitern.
    
    Ein Beispiel dazu: Jim Collins ist erfolgreicher Autor des Bestsellers "Good to Great" [2]. Sein Buch gibt es zwischenzeitlich auch in deutscher Sprache unter dem Titel " Der Weg zu den Besten: Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg" [3].
    Im Jahr 2001 begannen elf Firmen in den USA zeitgleich mit der Umsetzung seiner Prinzipien, und es nur fair heute nach den Ergebnissen zu fragen.
    Die sicherlich guten Management-Prinzipien von Collins, haben bei der Mehrzahl der beteiligten Unternehmen zu keinem signifikanten Wachstum geführt - im Gegenteil. Lediglich ein Unternehmen konnte seinen Wert um den Faktor 4 vergrößern.  Was 2001 also noch als bestmögliche Strategie galt, ist neun Jahre später nicht mehr erfolgsträchtig.
  
  
  
  
  
  
  
  • Die neuesten Trends kennen
    Ob als Unternehmen oder als Einzelperson, aktuelle Trends auch in fremden Branchen zu beobachten ist sehr wichtig. In anderen Bereichen gefundene Problemlösungen können auch in der eigenen Domäne anwendbar sein. Diese Gelegenheiten sollten Sie sich nicht entgehen lassen, denn nur selten muss das Rad wirklich neu erfunden werden.
  
  
  
  • Den Anderen zur eigenen Verbesserung nutzen
    Eine Gemeinsamkeit von Unternehmen und anderen Organisationen ist der Werbeslogan "...bei uns steht der Mensch im Mittelpunkt...". Gemeint ist damit der Kunde, bzw. die mit einer Organisation in irgendeiner Form in Beziehung stehende Person. Aber ist das wirklich so? Wieviele Unternehmen schätzen wirklich den Wert eines Kundenfeedbacks? Wieviele Organisationen würdigen wirklich Äußerungen zu Problemen oder der Benennung von Verbesserungspotentialen? Ich sehe hier noch brachliegende Möglichkeiten für Organisationen.
   
  
  
  Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei Ihrer Suche nach neuen Chancen.
  
   Ihr
  
  Jürgen Kanz
  
  www.juergen-kanz.de
  
  
  
  Quellen:
  
  [1] Theory of Constraints - Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PROJEKTE, PRODUKTION, LIEFERKETTEN, Athavale & Kanz, 2012 & 2013, Leanpub.com
  [2] Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...And Others Don't, Jim Collins,
  ISBN-10: 0066620996
  [3] Der Weg zu den Besten: Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg, Jim Collins, ISBN-10: 3423340398
  
  

• Echoes of Theory of Constraints (TOC) | 04/09/2013
  
  Rajeev Athavale, TOC Berater und Autor, hat ein neues Buch publiziert. Im folgenden beschreibt er die Intention für sein neues Werk:
  
  Möchten Sie gerne ein wenig Zeit mit dem Wissen von Eli Schragenheim, Bill Dettmer und Dr. Alan Barnard verbringen?
  
  Hätten Sie gerne einen leichten Zugriff auf die niedergeschriebenen Gedanken von Tony Rizzo, Justin Roff-Marsh und Henry Camp zur Theory of Constraints?
  
  Möchten Sie gerne mehr über verschiedene TOC Themen von Rudi Burkhard, Ted Hutchin und Martin Powell erfahren?
  
  Würden Sie gerne die wertvollsten Artikel von zwanzig TOC Experten in Händen halten?
  
  Mit großer Freude teile ich Ihnen die Veröffentlichung meines neuen E-Books “Echoes of TOC Volume 1” mit!
  
  Bei “Echoes of TOC” handelt es sich um eine sorgfältig ausgewählte Sammlung wertvoller TOC Artikel von bekannten und anerkannten TOC Autoren aus aller Welt.
  Unabhängig davon ob Sie sich erstmalig mit der TOC beschäftigen, oder bereits ein Experte sind, dieses Buch ist ideal für jeden TOC Enthusiasten.
  
  Das E-Book enthält Beiträge folgender Autoren in alphabetischer Reihenfolge:
  Adail Retamal, Alejandro Cespedes, Bill Dettmer, Daniel Walsh, David Burch, Dr. Alan Barnard, E. R. “Tuck” McConnell, Eli Schragenheim, Frank Patrick, Henry Camp, Jake Dell, Justin Roff-Marsh, Kevin Kohls, Martin Powell, Orion Avidan, Ravi Gilani, Rudolf Burkhard, Stefan Van Aalst, Ted Hutchin, Tony Rizzo.
  
  Das E-Book steht im PDF, ePub und Mobi Format zur Verfügung und kann auf einem Computer, iPad, Kindle, oder einem anderen E-Book Reader gelesen werden.
  
  Der Link zum Download bei Leanpub: https://leanpub.com/echoesoftoc01
  
  
  
  Neben den oben erwähnten Vorteilen, die für den Erwerb des Buches sprechen, gibt es noch einen anderen Aspekt den es zu beachten gilt:
  
  Rund siebzig Prozent (70%) des Verkaufspreises kommen der gemeinnützigen Goldratt Foundation zu gute. Es ist das Ziel dieser Organisation neue Lösungen für soziale Projekte auf Basis der TOC-Denkprozesse zu fördern.
  Viele wichtige soziale Projekte leiden unter verkrusteten Denkgewohnheiten mit leidlichen Erfolgen. Die TOC bietet auf Basis der Denkprozesse Möglichkeiten an, diese Verkrustungen aufzubrechen. Kommt man zu einem solchen Durchbruchspunkt, so können finanzielle Engpässe ein großes Hindernis für die Umsetzungsphase darstellen. Die Goldratt Foundation möchte in solchen Fällen finanzielle Unterstützung leisten.
  
  Ich unterstütze das beschriebene Vorhaben, und empfehle Ihnen schon allein deshalb den Kauf dieses Buches.
  
  Ihr
  
  Jürgen Kanz
  
  www.juergen-kanz.de 
  
  
  

• Internationale 'Theory of Constraints' Konferenz 2013 | 04/04/2013

  © www.tocico.org

  
  
  
  
  Internationale Theory of Constraints Konferenz
  3. – 6. Juni 2013
  Bad Nauheim
  
  
  Die Theory of Constraints (TOC) bietet eine Reihe von ganzheitlichen Prozessen und Regeln, die alle auf einem systemischen Ansatz basieren. Durch Ausschöpfung der einem komplexen System innewohnenden Einfachheit mittels Fokussierung auf wenige kybernetisch wirksame Punkte, findet eine Synchronisation aller Systemelemente zur kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsfähigkeit des gesamten Systems statt.
  
  
  Die Konferenz bietet für TOC-Interessierte die einzigartige Möglichkeit, von weltweit führenden TOC-Experten zu lernen. An den vier Konferenztagen werden die Grundlagen und deren Anwendungen, in einer Vielzahl von Branchen, in über 90 Beiträgen vorgetragen und diskutiert.
  
  
  Der Eröffnungsvortrag wird von Herrn
  
  
  Mitsuo Hitomi
  Executive Officer
  Mazda Motor Corporation, Japan
  
  
  gehalten. Er wird über die TOC-Anwendungen und deren Ergebnisse in seinem Unternehmen berichten.
  Die Grundlagenveranstaltungen finden alternativ in englischer oder deutscher Sprache durch erfahrene Experten statt, um eine solide Vermittlung des profunden Managementwissens auf den folgenden Themengebieten zu gewährleisten:
  
  
  • Produktionsmanagement (Operations) – Make to Order (MTO) und Make to Availability (MTA)
  • Projektmanagement – CCPM – Critical Chain Project Management
  • Distribution und Supply Chain Management – DTA (Distribute to Availability)
  • Finanzen und Kennzahlen – Throughput Accounting -  Durchsatzrechnung
  • Vertriebsmanagement
  • Marketing – Marktangebote entwickeln
  • Managing People – Management Tools (MT)
  • Strategie & Taktik – Entwicklung eines durchgängigen, unternehmensweiten Verbesserungsplans
  
  
  
  
  Bei der TOC handelt es sich um eine in der Praxis bewährte Managementphilosophie. In Ergänzung zur Mazda Präsentation, werden zwanzig Unternehmensführer über die in ihren Firmen erzielten Ergebnisse berichten. Dabei geht es von Milk-Run-Lösungen auf Zypern, bis hin zu Bergbau-Lösungen in Australien. Die TOC bietet nachhaltige Wettbewerbsvorteile, einschließlich drastischer Durchlaufzeitreduzierungen sowie Bestandsreduzierungen, und zeigt Potentiale für eine verbesserte Positionierung im Markt auf. Dies wird durch Fallstudien aus unterschiedlichen Branchen untermauert:
  
  
  
  • Produktion
  • Warendistribution
  • Finanzdienstleistungen
  • Gesundheit
  • Verteidigung
  • Regierung
  • Bildungswesen
  • Soziale Dienste
  
  
  
  
  Eine weitere Besonderheit stellt der eintägige Workshop von
  
  
  Efrat Goldratt-Ashlag
  
  
  zur Anwendung der TOC mit dem Ziel der
  
  
  Persönlichen Entwicklung
  
  
  dar. Frau Efrat Goldratt-Ashlag ist die Tochter des verstorbenen Dr. Eliyahu Goldratt, und Mitautorin des Buches „The Choice“.
  
  
  Darüberhinaus bietet die Konferenz die Möglichkeit des Networkings, und des Gesprächs mit weltweit bekannten TOC Autoren, darunter Dr. Lisa Lang, Carol Ptak, Oded Cohen und Eli Schragenheim.
  
  
  Melden Sie sich zu dieser außergewöhnlichen Veranstaltung unter www.tocico.org an, und lernen Sie, wie Ihr Unternehmen und Ihr persönliches Leben durch die Theory of Constraints verbessert werden kann.
  
  
   Ihr
  
  
  Jürgen Kanz
  
  
  www.juergen-kanz.de
  
  
  
  

• Ist die OPT immer noch aktuell ? | 03/30/2013

  Wußten Sie, dass die Entwicklungsgeschichte der TOC schon in den späten 70er Jahren ihren Anfang nahm? 
  

  © www.campus.de

  Zu diesem Zeitpunkt startete Dr. Eliyahu Goldratt mit der Entwicklung seiner OPT-Software und nachfolgend mit den OPT Prinzipien. OPT ist die Abkürzung für Optimized Production Technology. 
  
  In seinem ersten Buch „Das Ziel“ [1] beschreibt Dr. Eli Goldratt die erste TOC-Anwendung (Drum-Buffer-Rope) für Produktion. Ursprünglich war es sein Ansinnen mittels des Buchs zu kommunizieren, dass die OPT-Software seiner Firma „Creative Output“ eine andere Art des Denkens im Management erforderlich machte.
  
  Der Erfolg seines Buches ließ ihn realisieren, dass seine Konzepte, und die den 5 Fokus-Schritten zugrunde liegenden Denkweisen weitaus mehr vermögen, als jede Software es jemals könnte. Diese 5 Schritte stellen die gemeinsame Grundlage für alle TOC-Anwendungen dar, und bilden zusammen mit den Denkprozessen eine Grundlage für die Verbesserung des Management-Denkens und die Entwicklung neuer Anwendungen. Aus diesen Betrachtungen heraus entstand die Theory of Constraints, auch Engpasstheorie genannt [2].
  
  Aus der legendären OPT wurde so die TOC-Anwendungslösung für Produktion, wobei selbstverständlich eine evolutionäre Weiterentwicklung der Prinzipien zwischenzeitlich stattfand.
  
  Die TOC-Anwendungslösung ist folglich nicht neu. Es gibt schließlich auch Heijunka, Just-in-Time und andere Ansätze aus dem LEAN Gedanken heraus zur Produktionsplanung und -steuerung. Warum sollte man sich also noch Gedanken über die TOC machen?
  
  Weil es keine wirtschaftlichen Alternativen in MTO Make-To-Order (Auftragsfertigung) Umgebungen gibt!
  
  

  nach Luczak und Eversheim [3]

  Die Autoren Luczak und Eversheim [3] sehen die OPT als nahezu generelle Steuerungsmethode für fast alle Organisationstypen mit Kleinserienfertigung und variantenreicher Serienfertigung an. In der variantenarmen Serienfertigung, die bereits heute mit einem sehr hohen Automatisierungsgrad produziert, kann die TOC-Lösung noch Vorteile bieten, allerdings stehen hier auch andere Alternativen zur Verfügung, die in solchen Umgebungen bessere Ergebnisse liefern können.
  
  Bedauerlicherweise werden die zuvor beschriebenen Aspekte allerdings nicht immer berücksichtigt. Heerscharen von hochdotierten LEAN-Beratern verbreiten ihr Wissen in Unternehmen, die aufgrund ihrer Struktur, Größe und Losgrößen nicht einmal im entferntesten die propagierten Vorzüge anderer Ansätze zu geniessen bekommen. Daher wundern sich auch viele Anwender, warum ihre Anstrengungen zur Produktivitätssteigerung nicht zum erwarteten Erfolg führen. Kein Wunder, wenn die Lösung nicht zum Problem passt. Dr. Goldratt sagte einst dazu:
  

  "We should not expect an application to work in environments
  for which its assumptions are not valid."

  Wie bereits an anderen Stellen in meinem Blog betont, bin ich ein großer Freund vom LEAN-Gedanken und deren Methoden. Allerdings sollten sie sinnvollerweise (nur) dort eingesetzt werden, wo sie einen entsprechenden Nutzen bieten. In jedem Fall am Engpass.
  
  Betrachten wir uns daher nochmals die zehn Regeln in der OPT-Philosophie: 
  
  
  1. Den Fertigungsfluss, nicht die Kapazität abgleichen.
  2. Der Nutzungsgrad einer Nicht-Engpasskapazität wird nicht durch ihre eigene Kapazität bestimmt, sondern durch irgendeine andere Einschränkung im System.
  3. Bereitstellung und Nutzung einer Kapazität sind nicht gleichbedeutend
  4. Eine in einem Engpass verlorene Stunde ist eine für das gesamte System verlorene Stunde.
  5. Eine an einem Nicht-Engpass gewonnene Stunde ist nichts weiter als eine Illusion.
  6. Engpässe bestimmen sowohl den Durchsatz als auch die Bestände. 
  7. Das Transportlos kann sich vom Bearbeitungslos unterscheiden und soll das in vielen Fällen sogar.
  8. Das Bearbeitungslos muss variabel bleiben und soll nicht unveränderlich sein.
  9. Belegungspläne sollen unter gleichzeitiger Einbeziehung aller dafür notwendiger Voraussetzungen erstellt werden. Durchlaufzeiten sind das Ergebnis der Planung. 
  10. Die Summe der lokalen Optima entspricht nicht dem globalen Optimum.
  Sollte ein Produktionsbetrieb an einem oder mehreren der nachfolgend aufgeführten Symptome mit negativen Einflüssen auf Durchsatz und oder Materialbestand leiden,
  
  
  dem empfehle ich Rajeev Athavale's und mein Buch zur Einführung der OPT, oder genauer, zur Einführung der TOC-Lösung für Produktion [4]
  
  Ihr
  
  Jürgen Kanz
  
  www.juergen-kanz.de
  
  
  Quellen:
  
  [1] Das Ziel: Ein Roman über Prozessoptimierung, Goldratt, Eliyahu; Cox, Jeff; Campus Verlag
  [2] Was ist die 'TOC - Theory of Constraints', auch Engpasstheorie genannt?, 27.02.2013
  
  [3] Produktionsplanung und -steuerung: Grundlagen, Gestaltung und Konzepte (VDI-Buch), Luczak, H.; Eversheim, W.:  2. Auflage, Springer Verlag, 1999
  [4] Theory of Constraints - Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PRODUKTION, Athavale, Rajeev; Kanz, Jürgen; Leanpub, 2012
  
  
  

• Innovatoren lieben Engpässe | 03/23/2013
  Bereits in den 60er Jahren entwickelte der deutsche Systemforscher Prof. h.c. Wolfgang Mewes die Engpass-Konzentrierte Strategie (EKS®) [1]. Zwischenzeitlich von einer Vielzahl deutschsprachiger Unternehmen erlernt und umgesetzt, legte die Methode den Grundstein für den geschäftlichen Erfolg vieler sogenannter HIDDEN CHAMPIONS, insbesondere im Mittelstand.
  
  EKS® ist ein Markenzeichen des Malik Management Zentrum St. Gallen
  
  Den methodischen Ansätzen von Dr. Eliyahu M. Goldratt (Theory of Constraints) und Prof. Wolfgang Mewes (Engpasskonzentrierte Strategie) sind zunächst drei Schritte gemein:
  
  
  
  
  • beide sehen Unternehmen, Betriebe, Organisationen, usw. als Systeme an,
  • beide fokussieren sich auf den Engpass des Systems, und
  • beide stellen die Suche nach dem kybernetisch wirksamsten Punkt zur Problemlösung in einem System, in das Zentrum ihrer Betrachtungen.
  
  Vermutlich gibt es aufgrund dieser Überlappung auch immer wieder Missverständnisse in der Interpretation beider Ansätze, bis hin zu der Aussage, dass beide Methoden identisch seien. Doch damit würde man keinem der beiden Urheber gerecht werden. Im Gegenteil, aus meiner Sicht ergänzen sich beide Ansätze in hervorragender Art und Weise.
  
  Prof. Mewes empfiehlt nach Klärung der eigenen Kompetenzen und der Orientierung an einer engumrissenen Zielgruppe, die Suche nach dem Engpass beim Kunden, bzw. in der Zielgruppe. Durch ein adäquates Nischenangebot zur Auflösung des kundenseitigen Engpasses, positioniert sich das eigene Unternehmen und wird erfolgreich durch Spezialisierung.
  
  Dr. Goldratt empfiehlt durch die stringente Anwendung des Denkens in Ursache-Wirkungs-Beziehungen, dass eigene Kernproblem - meist handelt es sich dabei um einen Konflikt - zu lösen, und dadurch den Durchsatz zu erhöhen. Auf der Basis dieses Denkansatzes und der dafür entwickelten Denkprozesse, sind allgemeingültige Anwendungslösungen beispielsweise für Produktion, Projekte und Lieferketten entstanden [2,3,4]. Diese und andere Lösungen aus der TOC dienen u.a. dem Ziel, die Zuverlässigkeit des eigenen Unternehmens gegenüber dem Kunden signifikant zu erhöhen. Denn werden Projekte termingerecht fertiggestellt, Produkte mit einer Liefertreue größer 98% ausgeliefert, so gilt ein dies bewerkstelligender Hersteller bzw. Distributor als zuverlässig, und empfiehlt sich als Partner für den nächsten Auftrag bzw. die nächste Beschaffung. 
  
  Liegt der Engpass des Kunden also auf dem Gebiet der mangelnden Liefertreue, so könnte  ein EKS® Problemlöser seinem Kunden die TOC-Anwendungslösungen vorschlagen.
  
  Doch meistens liegen die Probleme versteckt und sind im ersten Moment nicht offensichtlich. Mewes schreibt in seinem Artikel über "Das kybernetische System" [5]:
  

  "Es hat sich gezeigt, dass sich die Probleme von Mensch und Betrieb in folgende Problemkreise gliedern lassen:
  1. Stoffliche bzw. materielle Probleme
  2. technische Probleme
  3. wirtschaftliche Probleme
  4. finanzielle Probleme
  5. informelle und psychische Probleme
  6. Macht-, d.h. Abhängigkeitsprobleme
  7. Spannungsprobleme (Engpassprobleme)
  8. Strategieprobleme (Energieprobleme) "

  Weiter heißt es: "Löst man ein zentrales Kernproblem, so lösen sich damit auch eine Vielzahl anderer Probleme automatisch mit."

  
  Goldratt bezeichnet die Vielzahl möglicher Probleme als unerwünschte Effekte (undesirable effects UDEs), bzw. Symptome des eigentlichen Kernproblems.
  
  Mewes bietet keine Hilfsmittel an, wie man das Kernproblem bzw. den eigentlichen Engpass aufspürt. Denn nur selten ist dieser offensichtlich. Hier kommt wieder Goldratt ins Spiel, dessen Denkprozesse eine hervorragende Möglichkeit dafür bieten. 
  
  

  Beispiel: Gegenwartsbaum

  Gelesen wird der hier gezeigte Gegenwartsbaum von unten nach oben mittels Kausalitätslogik (wenn-dann). Oben im Baum sind unerwünschte Effekte erkennbar, dies können beispielsweise empfundene Probleme aus den Bereichen Finanzen, zwischenmenschliche Beziehungen, usw. sein. In der Darstellung findet sich auch das eigentliche Kernproblem wieder (hier zwischen D und D'). Da alle Elemente miteinander verknüpft sind, kann davon ausgegangen werden, dass mit Lösung des Kernproblems alle unerwünschten Effekte automatisch verschwinden. Und genau das, wäre die richtige Lösung für den Engpass des Kunden gemäß Mewes. Jeder der eine solche Lösung präsentiert, darf sich zweifelsfrei auch ENGPASS-INNOVATOR nennen.
  
  Die TOC-Denkprozesse bieten eine ganze Reihe weiterer Werkzeuge an, die hier aber aus Übersichtsgründen nicht weiter diskutiert werden können. Wichtig zu wissen ist jedoch, dass die TOC-Denkprozesse dazu dienen, durchgängige Antworten auf folgende Fragen zu finden:
  
  
  1. Was soll geändert werden ?
  2. Welcher (Ziel-)Zustand soll erreicht werden ? 
  3. Wie soll die Veränderung herbeigeführt werden?
  
  Dabei ist die Vorgehensweise relativ einfach, und wurde in den Büchern von Rajeev Athavale und mir demonstriert [2,3,4].
  
  
  • Unsere Bücher beginnen im Hauptteil immer mit dem Kapitel: Der Teufelskreis. Darin werden dem Grunde nach die unerwünschten Effekte beschrieben und damit die Frage beantwortet: Was soll geändert werden ?
    
  • Im zweiten Schritt, dem Kapitel: "Dem Teufelskreis entkommen - Die Lösung", geben wir eine Antwort auf die Frage: "Welcher (Ziel-)Zustand soll erreicht werden ?"
    
  • Alle folgenden Kapitel beschreiben detailliert: "Wie soll die Veränderung herbeigeführt werden?", um den neuen (Ziel-)Zustand zu erreichen. 
   
  Selbst wenn Sie nicht mit typischen Problemen aus Produktion, Projekten oder Lieferketten betraut sind, empfehle ich Ihnen allein schon für ein besseres Verständnis des hier Geschriebenen den Download eines unserer Bücher.
  
  
  Ihr
  
  Jürgen Kanz
  
  www.juergen-kanz.de
   
  
  
  
  Quellen:
  
  [1] www.strategieforum.de, http://www.strategie.net/neu_die_eks.html
  [2] EIN DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PROJEKTE, https://leanpub.com/germantocdiyprojects
  [3] EIN DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PRODUKTION, https://leanpub.com/germantocdiymanufacturing
  [4] Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - LIEFERKETTEN, https://leanpub.com/germantocdiydistribution
  [5] "Das kybernetische System", Prof. h.c. Wolfgang Mewes, StrategieJournal 02-08, Seiten 8 bis 11
   

• Denken Sie noch analytisch oder schon systemisch ? | 03/08/2013

  In meinem letzten Blog habe ich über komplexe Organisationen berichtet, und erläutert was die Theory of Constraints (Engpasstheorie) ist [1]. Heute geht es um das Denken in Systemen, auch Vernetztes Denken, Systems Thinking, Komplexes Problemlösen, Organizational Learning, Feedback Thought oder System Dynamics genannt.
  
  

  Doch wozu brauchen wir das?  
  
  
  Albert Einstein sagte:
  
  
  
  
  
  
  "Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen,
  mit der sie entstanden sind."
  
  
  
  Unser Denken  - zumindest in der westlichen Welt - basiert auf einer wissenschaftlichen Methode, die wir Analyse nennen. Sie beinhaltet 3 Schritte:
  
  
  1. Wir nehmen ein Ding / eine Sache aus ihrer üblichen Umgebung heraus und betrachten es isoliert.
  2. Wir versuchen zu verstehen, was dieses Ding / diese Sache macht und wie es funktioniert.
  3. Durch das Verstehen einzelner Dinge / Sachen, versuchen wir das Ganze (also das Ding / die Sache in seiner Umgebung) zu verstehen.
  
  Demgegenüber steht das Denken in Systemen. Mittels der Synthese wird versucht, 
  
  •  Systemische Vernetzungen zu verstehen,
  • (Eigen-) Dynamiken von Systemen zu erkennen,
  • Grundmuster systemischen Verhaltens zu erkennen, und
  • Hebel für systemgerechte Interventionen zu finden.
  
  Dr. Eli Goldratt - Erfinder der Engpasstheorie - behauptet, dass die einem komplexen System innewohnende Einfachheit, der Schlüssel zur Lösung von Problemen ist. Die Theory of Constraints basiert auf dem Denken in Systemen.
  
  Bevor ich in nachfolgenden Posts noch etwas tiefer in diese Materie einsteige, empfehle ich Ihnen im Vorfeld die nachfolgenden Videos anzusehen, bzw. den Sprechern Ihr Gehör zu schenken. Leider gibt es die Videos nur in englischer Sprache. In drei kurzen Beiträgen erklärt Dr. Russell Ackoff was System Denken ist und anschließend erläutert Dr. Eli Goldratt die Inherent Simplicity of Systems (innewohnende Einfachheit von Systemen).
  
  
  
  
  Dr. Russell Ackoff on Systems Thinking
  
  
  Teil 1 / Part 1
  
  
   
  Teil 2 / Part 2
  
  
  Teil 3 / Part 3
  
  
  
  
  
  
  Dr. Eli Goldratt on Inherent Symplicity of Complex Systems
  
  
  
  
  

  Ihr

  
  

  Jürgen Kanz

  
  

  www.juergen-kanz.de

  
  

  
  

  
  

  Quellen:

  
  

  [1]  Was ist die 'TOC - Theory of Constraints', auch Engpasstheorie genannt?, http://juergenkanz.blogspot.de/2013/02/was-ist-die-toc-theory-of-constraints.html

  
  

  
  

   

• Was ist die 'TOC - Theory of Constraints', auch Engpasstheorie genannt? | 02/27/2013

  Kürzlich habe ich die Leitung der deutschsprachigen [1] und englischsprachigen [2] Gruppen zur Engpasstheorie bzw. Theory of Constraints bei 12manage.com (sprich: ONE to MANAGE) übernommen. Eine meiner ersten Aufgaben bestand darin, die entsprechenden Forumsseiten zu überarbeiten. Die deutsche Seite wiederhole ich hier, um meine Leser darüber zu informieren und meine Antwort auf die oben gestellte Frage zu geben.
  
  

  
  

  Organisationen sind komplex

  Organisationen sind komplexe Netze die aus Menschen, Ausstattung, Methoden, Materialien und Maßnahmen bestehen. Diese Detail-Komplexität ist eigentlich schon schwierig genug, aber wenn wir zusätzliche dynamische Komplexitätstreiber wie Globalisierung, verändernde Kundengruppen, Lieferanten, Arbeitskräfte, Normen und Gesetze hinzufügen, dann erhalten wir ein Bild über die Herausforderungen denen sich heutige Management Teams ausgesetzt sehen.
  
  

  Traditionelle Managementmethoden

  Traditionsgemäß wird zur Beherrschung der Komplexität die Organisation in kleinere, leichter zu organisierende und zu führende Einheiten strukturiert. Das Ziel besteht nun darin, eine maximale Leistung (Produktivität, Kostenreduzierung, etc.) in jeder Einheit durch lokale Optimierung zu erzeugen. Dahinter versteckt sich der Denkansatz, dass eine globale Verbesserung für die Gesamtorganisation durch die Summe aller Einzeloptimierungen entsteht. Richtig?
  
  

  Die Engpasstheorie

  © 12manage.com

  Nein, falsch! Die TOC nimmt für sich folgende Aussage in Anspruch: eine Veränderung der meisten Variablen in einer Organisation hat nur einen sehr kleinen Einfluss auf die Gesamtleistung der Organisation! Indem wir versuchen alles und überall zu verbessern, besteht ein sehr großes Risiko darin, dass wirklich Wichtiges nicht verbessert wird. Warum? Wenn nur eine oder wenige Variablen die Gesamtleistung des Systems zu einem bestimmten Zeitpunkt beeinflussen, dann kann der Versuch alles verbessern zu wollen nur kontraproduktiv sein.
  Die Theory of Constraints bietet eine Reihe von ganzheitlichen Prozessen und Regeln, die auf einem systemorientierten Ansatz basieren. Durch Fokussierung auf die wenigen Variablen bzw. Elemente wird die einem komplexen System innewohnende Einfachheit ausgenutzt. Es gibt nur sehr wenige Variablen, vielleicht nur eine einzige, deren Veränderung zu einer lokalen Verbesserung und in ihrer Folge zu einer signifikanten Verbesserung des Gesamtsystems führt. Solch eine Variable wird CONSTRAINT oder auch ENGPASS genannt.
  Goldratt vergleicht ein System mit einer Kette oder mit Netzwerken von Ketten. Wie eine Kette, ist auch ein System nur so stark wie ihr schwächstes Glied.
  Es gibt ein interessantes Phänomen bei Ketten: die Stärkung von Kettengliedern mit Ausnahme des schwächsten Kettengliedes führt nicht zu einer höheren Festigkeit der gesamten Kette. Während bereits die Stärkung des schwächsten Kettenglieds eine sofortige Festigkeitserhöhung der gesamten Kette bewirkt. Auch in Organisationen ist es meistens die Kapazität eines einzelnen Elements, welche die Gesamtleistung des Unternehmens bestimmt. Eine Verbesserung aller anderen Elemente des Systems anstelle des Engpasses würde nichts bewirken.
  
  

  Die Schritte in der Engpasstheorie. Ansatz

  Ein Unternehmen muss zuerst wissen, welches Ziel es verfolgt und was die notwendigen Voraussetzungen für die Zielerreichung sind. Dann hat es den " Process Of Ongoing Improvement (POOGI)" zu folgen:
  
  1. Den Engpass identifizieren
  2. Entscheiden, wie der Engpass maximal ausgenutzt werden kann
  3. Alles andere der Entscheidung aus Schritt 2 unterordnen
  4. (Bewertung aller erdenklichen Alternativen, erst dann..) Den Engpass erweitern
  5. Wenn sich der Engpass verschiebt, beginne bei Schritt 1.
   
  

  Die wichtigsten Engpässe in einem kommerziellen System

  • Kapazitätsengpass: Eine Ressource, die nicht rechtzeitig Kapazität bereitstellen kann, so wie vom System gefordert.
  • Marktengpass: Die Menge der Kundenbestellungen ist nicht ausreichend, um das erforderliche Wachstum des Systems aufrecht zu erhalten.
  • Zeitengpass: Die Reaktionszeit des Systems auf die Anforderungen des Marktes ist zu lang. Dies kann soweit gehen, dass die bisherige Systemfähigkeit zur Auftragserfüllung gegenüber Bestandskunden und die Fähigkeit zur Erschließung neuer Geschäftsmöglichkeiten gefährdet werden.
   
  

  TOC-Lösungen für folgende Bereiche

  • Produktion - Make to Order (MTO) und Make to Availability (MTA)
  • Projektmanagement - CCPM - Critical Chain Projektmanagement
  • Supply Chain Management - DTA – Distribute to Availability
  • Finanzen & Kennzahlen – Durchsatzrechnung (Throughput Accounting)
  • Verkaufsmanagement
  • Marketing - Entwicklung von Marktangeboten
  • Menschenführung - Management Tools (MT)
  • Strategie & Taktik - Wie man einen unternehmensweiten Plan zur Verbesserung entwickelt
    
  • Denkprozesse - Alles in einem System ist durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen verbunden. Die Ermittlung von Ursachen führt uns zum Kernproblem / Widerspruch / Konflikt und genau das ist die Ebene für nachhaltige Lösungen. Die Verwendung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen hilft uns, unser Denken zu strukturieren, unsere Analyse zu protokollieren und die vorgeschlagene Lösung für ein Problem zu verstehen. Die TOC - Denkprozesse bieten dafür eine Reihe wirkungsvoller Werkzeuge an.
   
  

  Weitere Informationsquellen zur Engpasstheorie / Theory of Constraints

  • Produktion - Buch: "Das Ziel" von Goldratt
  • Warenverteilung und Lieferketten - Buch: "Isn’t it obvious?" von Goldratt
  • Angewandte Denkprozesse in der Softwareentwicklung - Buch: "Das Ergebnis" von Goldratt
  • Projektmanagement - Buch: "Die Kritische Kette" von Goldratt
  • Marketing - Buch: "Das Ziel. Teil II" von Goldratt
  • Theoretische Behandlung - Buch: "Theory of Constraints" von Goldratt
  
  Ihr
  
  Jürgen Kanz
  
  www.juergen-kanz.de
   
  
  
  Quellen:
  
  
  [1] 12manage.com - Engpasstheorie (Goldratt), http://www.12manage.com/methods_goldratt_theory_of_constraints_de.html
  
  [1] 12manage.com - Theory of Constraints (Goldratt), http://www.12manage.com/methods_goldratt_theory_of_constraints.html
  
   

• Allein, zu Zweit, oder lieber im Dreier? | 02/14/2013

  Rajeev Athavale's und meine Bücher [1] zu den Anwendungslösungen der Engpasstheorie, gibt es bekanntlich als Einzelpublikationen bei unserem Partner Leanpub. Häufig gibt es den Bedarf, die vorherrschenden Probleme mit mehr als einer TOC-Anwendungslösung in den Griff zu bekommen. Von daher gibt es die E-Books jetzt auch in Paketen (Bundles) zu Vorzugspreisen.
  
  Bei Interesse folgen Sie einfach den unten aufgeführten Links, die Sie direkt zu den entsprechenden Seiten bei Leanpub führen.
  
  
  Einzelpublikationen:
  
  

  
  Theory of Constraints - Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PROJEKTE [2]
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  Theory of Constraints - Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PRODUKTION [3]
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  Theory of Constraints - Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - LIEFERKETTEN [4]
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  Zweier-Pakete:
  Theory of Constraints - Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PRODUKTION + PROJEKTE
  
  Theory of Constraints - Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PRODUKTION + LIEFERKETTEN
  
  Theory of Constraints - Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PROJEKTE + LIEFERKETTEN
  
  
  Dreier-Paket:
  
  Theory of Constraints - Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PROJEKTE + PRODUKTION + LIEFERKETTEN
  
  
  Oder was haben Sie gedacht, was sich hinter dem Titel verbirgt?
  
  
  Ihr 
  
  Jürgen Kanz
  
  www.juergen-kanz.de
  
  
  
  Quellen:
  [1] Was heißt TOC auf Deutsch ?, http://juergenkanz.blogspot.de/2012/08/was-heit-toc-auf-deutsch.html
  [2] EIN DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PROJEKTE, http://juergenkanz.blogspot.de/2012/11/ein-do-it-yourself-baukasten-fur-kleine.html
  [3] EIN DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PRODUKTION, http://juergenkanz.blogspot.de/2012/12/ein-do-it-yourself-baukasten-fur-kleine.html
  [4] Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - LIEFERKETTEN, http://juergenkanz.blogspot.de/2013/02/ein-do-it-yourself-baukasten-fur-kleine.html

• Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - LIEFERKETTEN | 02/13/2013
  
  Theory of Constraints
  
  Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - LIEFERKETTEN 
  
  Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für Unternehmer, Manager, Berater und Umsetzungsspezialisten.
  
  von Rajeev Athavale und Jürgen Kanz
  
  Dieses E-Book ist eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Einführung der Theory of Constraints Lösung für LIEFERKETTEN (Supply Chains) in Handel und Distribution.
  
  In Lieferketten gibt es häufig zwei Probleme, deren grundlegende Lösung in dem Buch beschrieben werden:
  
  • ein Mangel an nachgefragten Waren führt zu Umsatzverlusten aufgrund entgehender Verkäufe,
  • ein Überschuss an langsam drehenden Waren führt zu (sehr) hohen Beständen mit entsprechenden Folgekosten.
  Beide Probleme treten meist vielerorts entlang der Lieferkette auf. Die Engpasstheorie nach Eli Goldratt bietet eine Lösung auf der Basis folgender Ideen an:
  
  • Zentrales Warenlager
  • Reduzierung der Order Lead Time
  • Häufige Nachfüllung der verbrauchten/verkauften Waren
  • Waren werden basierend auf dem tatsächlichen Verbrauch und nicht aufgrund von Prognosen aus der Lieferkette gezogen
  • Puffermanagement
  Mit diesem E-Book wollen Rajeev Athavale und Jürgen Kanz, die im deutschen auch als Engpasstheorie bekannte Managementphilosophie, einem breiten Interessentenkreis näher bringen. Insbesondere Kleine und Mittelständische Unternehmen (KMU) die im harten Wettbewerb stehen, können durch die beschriebene Betrachtungs- und Vorgehensweise ihre Marktposition stärken und verbessern.
  
  Das E-Book richtet sich in erster Linie an Unternehmer, Führungskräfte, Berater und Umsetzungsspezialisten. Die Autoren sind davon überzeugt, dass es keine signifikanten und nachhaltigen Problemlösungen in KMU geben kann, ohne dass die Führungsspitze in die Veränderungen eingebunden ist und diese auch aus Überzeugung unterstützt. Das Buch soll dabei eine Hilfestellung sein.
  
  Erhältlich im Internet bei Leanpub auf der Seite http://leanpub.com/germantocdiydistribution
  
  Ihr
  
  
  Jürgen Kanz
  
  www.juergen-kanz.de
  
  

• Über scheinbare Ziele und fehlende Visionen | 02/04/2013

  Meine Beiträge zur Engpasstheorie (Theory of Constraints) haben in verschiedenen Foren zu interessanten Kommentaren geführt. Eine mehrfach genannte Reaktion lautet sinngemäß:
  
  "Die TOC bietet hervorragende Anwendungslösungen [1], aber es gibt in unserem Unternehmen keine Ziele dafür!"
  
  
  

  Bild: David Niblack

  Als ich mit dieser Aussage konfrontiert wurde, habe ich sie anfangs - ehrlich gesagt - nicht verstanden. Warum sollte die Reduzierung von Durchlaufzeiten und Beständen oder die Durchsatzerhöhung nicht zum Zielportfolio eines Unternehmens gehören? Schließlich kannte ich doch von meinen früheren Arbeitgebern und Kunden durchaus ähnlich lautende Zielvorgaben wie Ebit steigern, Bestände reduzieren, oder die Produktentwicklung beschleunigen, um nur einige zu nennen.
  Zugegeben ich habe seinerzeit auch erfahren müssen, dass die Ziele auf Abteilungs- bzw. Bereichsebene dem Silo-Denken folgten. D.h., es wurde versucht auf Abteilungsebene lokale Optimierungen zu schaffen. Schwierig wurde die Sache besonders dann, wenn sich die Ziele der Abteilungen untereinander widersprachen, also in unterschiedliche Richtungen zielten. Hauptsache, es konnten auf (lokaler) Abteilungsebene scheinbare Verbesserungen auf einem Tabellenblatt präsentiert und damit letztlich das Weihnachtsgeld gesichert werden.
  Da half auch kein Gerede über SMARTe Ziele. Was fehlte waren echte Unternehmensziele, die sich an einer Vision ausrichteten; ohne Widersprüche.
  Sollte sich ein Teil meiner Leser in einem ähnlichen Umfeld befinden, mit  fehlenden Visionen und unausgegorenen Zielen?
  
  Nachfolgend der Versuch einer Situationsklärung:
  
  Was bedeuten die Begriffe Vision und Mission?
  
  Unternehmen drücken in ihrer Vision aus, was sie in Zukunft mit ihren Mitarbeitern erreichen und selbst sein wollen. Die Mission zeigt allen Kunden, wofür das Unternehmen steht. So können beide enorme Energien freisetzen - wenn sie treffend formuliert sind. Das setzt voraus, dass die Führung Impulse gibt und die Mitarbeiter beteiligt. [2]
  
  Haben Führungskräfte und Unternehmen eine Vision?
  Dazu zwei aktuelle Beiträge anderer Autoren:
  1. Der Hernstein Management Report zum Thema sagt aus [3]: "Der Umfrage zufolge nehmen 60 % der befragten Führungskräfte die Rolle des Kommunikators ein, gefolgt von der Vorbildrolle (43 %). Als Visionär sehen sich nur 12 %, was dem dritten Platz entspricht." Weiter heißt es: "Es wundert nicht, dass Führungskräfte die Rolle des Kommunikators verstärkt hervorheben. In Zeiten, in denen die Geschäftsentwicklung sehr dynamisch ist und ein Change-Prozess dem anderen folgt, ist Kommunikation extrem wichtig". Dem stimme ich absolut zu. Kommunikation ist extrem wichtig, allerdings frage ich mich auch, was der Auslöser für die vielen Change-Prozesse gewesen ist? Basierend auf einer Vision mit zugehörigen Zielen scheint dies offensichtlich nicht geschehen zu sein.
  2. Booz & Company beschreiben ein noch dunkleres Bild [4]: "Jedem zweiten Manager fehlt es an einer Vision zur Entwicklung des eigenen Unternehmens. Zu diesem Fazit kommt eine aktuelle Befragung der Beratungsgesellschaft Booz & Company, für die über 1.800 Führungskräfte interviewt wurden. Ein weiteres Problem ist der strategische Planungsmangel. So setzen fast zwei Drittel der Manager widersprüchliche Prioritäten, entscheiden impulsiv und unüberlegt und gehen zu viele Projekte gleichzeitig an."  "Im Idealfall stimmt die Vision, die ein Manager hat, mit der für das Unternehmen überein. Da das Shareholder-Value-Streben heutzutage jedoch kurzfristig ausgerichtet ist, sind viele Führungskräfte innerlich zerrissen."

  Mit einer visionären Unternehmensführung scheint es in vielen Unternehmen tatsächlich nicht so weit her zu sein, glaubt man den beiden Quellen.
    
  Viable Vision: "Innerhalb von vier Jahren den jährlichen Umsatz in jährlichen Gewinn verwandeln"
  Die von Dr. Goldratt geprägte Viable Vision klingt herausfordernd und manchem Leser vielleicht auch unrealistisch. Doch dessen ungeachtet ist sie eine VISION. Um diese Vision mit Strategien und Taktiken zu untermauern, entwickelten Eli Goldratt und sein Team die sogenannten Strategie & Taktik Bäume. Dabei handelt es sich um durchdachte Werkzeuge zur Manifestation von Visionen durch Strategien, Taktiken und Zielen. 
  
  

  Beispiel: Strategy & Tactic Tree for Consumer Goods [6]

  Beispiel: Strategy & Tactic Tree for Consumer Goods [6]

  Zum weiteren eignen sie sich hervorragend zur Kommunikation mit Mitarbeitern und aller Art von 'Stake Holdern'. Der Zusammenhang und der Beitrag des Einzelnen zur Vision wird erkennbar, dient dem Verständnis und führt zu Motivation.
  Neben den existierenden Strategie & Taktik Bäumen für die TOC-Anwendungslösungen, lassen sich praktisch alle individuellen Visionen durch zu entwickelnde S&Ts manifestieren und visualisieren.
  Zusammenfassend können wir festhalten, dass es ausreichend viele Werkzeuge gibt, um Visionen in Ziele, und letztlich in Geld zu transformieren. Doch wie eingangs beschrieben steht dem ein Mangel an Visionen gegenüber. Was kann man tun?
  
  Ihr
  
  Jürgen Kanz
  
  www.juergen-kanz.de
   
   
     
  Quellen:
  [1] TOC-Anwendungslösungen für Projekte, Produktion, Lieferketten, https://leanpub.com/u/juergenkanz
  [2] http://www.business-wissen.de/handbuch/vision-und-mission/, Stand: 03.02.2013
  [3] In welcher Rolle sich Führungskräfte sehen,  http://www.elektronikpraxis.vogel.de/berufkarriere/articles/378673/
  [4] Jedem zweiten Manager mangelt es an Unternehmensvision, http://www.elektronikpraxis.vogel.de/themen/elektronikmanagement/strategieunternehmensfuehrung/articles/304660/
  [5] Viable Vision: "Innerhalb von vier Jahren den jährlichen Umsatz in jährlichen Gewinn verwandeln",  http://juergenkanz.blogspot.de/2010/10/viable-vision-innerhalb-von-vier-jahren.html
  [6] Introduction to Distribution, Dr. Lisa Ferguson, TOCICO-Webinar, 02.02.2013

Link: http://www.google.com/profiles/juergen.kanz

Link: http://XeeSM.com/JuergenKanz

Link: http://fastpitchnetworking.com/profile.cfm?ContactID=52368149

Link: http://www.ecademy.com/account.php?id=493362

Link: http://www.naymz.com/juergen_kanz_2769632

Link: http://www.axxus.de/fi__29946/

Link: http://www.plaxo.com/profile/showPublic/1…=df88fd72c7c5c2bc86f81900957d1b951489084d

Link: http://www.brainguide.de/juergen-kanz

Link: http://www.ryze.com/go/JuergenKanz

Link: http://www.12manage.com/profile.asp?m=juergenkanz

Link: http://www.competence-site.de/Juergen-Kanz

Link: http://bizzlounge.com/Juergen_Kanz

Link: http://person.yasni.de/J

Link: http://www.lookuppage.com/users/juergenkanz

Link: http://www.juergen-kanz.de